中小企业的隐性灾难

　　发生瘟疫，是人类的灾难，发生战争，是人民的灾难，发生金融危机，是各行业的灾难，灾难，是人们最怕的东西，可能是自然导致，也可能是人为导致，但无论是什么导致的，它都是我们心底最歇斯底里的恐怖，但我写这篇文章，很明显不是为了描述常规意义上的灾难，而是为了探讨企业日常化的灾难是什么，我提出把灾难分成两类，一种叫显性灾难，一种叫隐性灾难。　
　　 人们对显性灾难，像瘟疫、地震、暴乱、犯罪等等，都有着强烈的认知和尽可能的预防，因为这些显性灾难的恐怖，已经让我们或直接或间接的感知到了它的威力, 与显性灾难相比，我倒是认为真正恐怖的是隐性灾难，因为它隐性的特点，常常不被人们所感知，或者即使感知到了也没有引起足够的重视,很多隐性灾难，不在明处在暗处，不在宏观在微观，假如我们一直不闻不问、不以为然的话，它们可能会默默的杀死一个人，杀死一个企业，杀死一个星球，它们才是最恐怖的、无可抵挡、无可预防的灾难。

　　写这篇文章的目的，是为了分享几个在日常企业经营中，很常见的隐性经营灾难，从而引起企业经营者们，对隐性灾难的重视和反思，面对这些我要分享的灾难认知，可能很多企业经营者到今天依然不以为意，依然习以为常，因为没有短期的显性危害，反而让老板们在错误道路上愈演愈烈，最终可能要了企业的命，希望这篇分享，能让中小企业的生命周期，加长一点。　　　

　　卖方思维的灾难

　　为什么世界上会出现商业，因为人有需求，从而带起来了市场供应，需求本该是一切的起点，但这个起点，到今天，还没有被很多中小企业所重视，因为很多企业根本没有考虑过顾客的需求问题，现在正在卖的产品，正在上的设备，要么是拍脑袋上的，要么是模仿对手上的，很少有经过细致调研，进行市场细分且明确目标市场的正规操作，我认为企业最大的风险就在于此，投资、扩厂、增加产能的依据，不是对目标市场的深度洞察，而是根据老板拍脑袋的判断和对竞争对手、行业龙头的表面观察，这样的扩产扩容风险是最大的。

　　随着改革开放后的迅猛发展，我国市场已基本上由商品短缺的卖方市场，逐渐进入商品丰富而过剩的买方市场。以前在卖方市场，有货有产品就是皇帝，商家话语权很高，但进入买方市场，市场供应过剩，以前同类产品几家卖，现在几十万家卖，话语权早就转移给了消费者，到今天的市场状态，很多企业的老板还在根据自己的喜好、自己的认知、粗浅的判断决定产品设计、产能投资等问题，很有可能会给企业带来灾难。

　　要记住，进入买方市场后，你的产能投资、产品创新、营销传播等等策略的出台依据，必须是从顾客需求中来，而不是从老板欲望中来，这是我要分享的第一个隐性灾难。

　　价格战的竞争灾难

　　价格，被称为在中国最好用的竞争武器，原因不言而喻，价格一度是很多消费者排名第一的评估代价的标准，因此它被选作最普遍的竞争方法是有群众基础的，在我看来，价格竞争策略有三个基本原因。　　　

　　一是简单省事好上手，傻子都会降价，普通商人，即使没有多少知识文化，也能随行就市的推行价格战。

　　二是消费者买账，因为经历过物质匮乏期的中国大众，清楚兜里干瘪的痛苦，因此即使再想要好东西，也得掂量一下自己的口袋，花更少的钱买更多的东西，在很长一段时间里，成为大众消费者的选择。

　　三是因为有成本红利，中国改革开放后，人口红利、市场红利、政策红利、技术红利，一波又一波，企业借助红利实现压缩成本的竞争优势，手里还有足够的利润空间支撑，可以去降价。

　　因此，大部分企业才敢去降价，在价格战的洗礼下，很多价格敏感度高的消费者和渠道商，都乖乖就范了，好用的很。这样的好策略简直成了很多老板的拿手戏，以至于除了价格战不会任何营销策略，一招鲜吃遍天成了很多人的傍身之道。

　　当然原因还有很多，比如政府管控和法制的不健全、市场发展特殊阶段等因素，但以上三点应该是比较接地气的三条。可能到今天，还有很多人在指望继续沿用价格战作为主要竞争手段，但遗憾的是，三个拦路虎已经拦在了就喜欢价格战的老板和企业面前，如果不换思维，就会被老虎吃掉。

　　第一只拦路虎是成本激增。

　　红利期已过去，曾经引以为傲的世界工厂，成本已经不再是从前，很多大品牌都把工厂移往东南亚，正是这个原因，没了成本优势你的价格战怎么玩？利润薄如纸的策略，稍有不慎就可能赔掉裤子，没了成本优势，没有利润空间，价格战主导型的竞争策略该变一下了。

　　第二只拦路虎是用户变了。

　　中国的主力消费群体，从最初的大众化状态，逐渐变为富人阶层、中产阶级、新生代消费群体、以及新城镇消费者为主力的综合新消费架构，他们虽然依然有理性消费的基因，但已经不会把价格做为首当其冲的核心要素去看待了。有人说，小米手机不就是价格战么，我说你理解错了，它的竞争是综合性的，如果简单说也不该说是价格战，而是性价比，当消费者仅仅因为你便宜购买你和因为你产品好且优惠而选择你，完全不是一种状态，用户的价格敏感度已经在不断升级的消费趋势中有所变化，仅仅靠着老方法用价格战，面对新用户，很难再有曾经的震撼力。

　　第三只拦路虎是政策问题。

　　国家在大力推行转方式调结构、供给侧改革、亩产论英雄，同时在大力推进市场规范管理、环境保护和治理、财税正规化管理等等，这些无形间也会导致价格战无法再开展。一方面是成本激增，另一方面是政策要求，在欧美很多国家，降价促销是有明确细节规范的，靠价格竞争常常被认为不靠谱。国家的推动下，消费者意识的升级下，对企业来说，过度依靠价格战都将是另一个隐性灾难。

　　多而全的不聚焦灾难

　　我们都知道，当你把一个手掌的五个手指头全部张开对准墙打下去的时候，你的手一定会骨折，但当你把手攥成拳头打在墙上的时候，所显现的结果完全不同，同样的一只手，分散力量和聚焦力量，所产生的力量和自我保护的能力，是完全不同的。　　　

　　这样的道理，在很多中小企业眼里，还是看不透的，很多公司实力很小，但品牌很多，产品线很多，投资的产业很多，本来就不宽裕的资源，被稀释利用，带来的不是预想机会，相反可能是灾难。中小企业不聚焦的场景常常有以下几类：

　　一是投资方向不聚焦。

　　很多企业主业还没有扎实，就开始涉猎房地产，涉猎服务业，美其名曰，将鸡蛋放进不同篮子降低企业风险，但遗憾的是，他们不知道这样不仅会让本来现金流就不怎么强的主业，很有可能被别的风吹草动所影响和牵连，这次疫情就有很多企业死于现金流，而投资的不理性和不聚焦，就是其中一个重要原因。

　　二是产品品类和产品线不聚焦。

　　我形容很多企业是小牛拉大车，企业很深很弱，却产品线很多，本来渠道就不强势，品牌也不强势，能带动的产品动销能力就很弱，本该聚焦核心产品或者核心品类，但很多企业选择的是恰恰相反的路，产品多而全，甚至成了很多企业的骄傲。你要记住，一群都很平庸的产品，是不会托起一个大品牌的，只有在某个产品或某类产品上，做成爆品，做出C端流行和行业地位，你才可能做品牌和产品的延伸，聚焦企业资源在核心产品和突破性产品上，才能引爆，不然一定是稀释资源，得不偿失。

　　三是品牌不聚焦。

　　很多中小企业为了在同一个地方抢占更多渠道商，安放更多个经销商，就开始动脑筋做一堆品牌，美其名曰“多品牌战略”，其实这些企业从根上就不明白多品牌战略的精髓和正解，宝洁集团从启动第一个品牌到开始扩展品牌，用了很多年，且是在第一个品牌实力很强的强况下启动的。一个中小企业的实力，拉动一个品牌的崛起，都是难题，何况搞一堆品牌，品牌不聚焦，即会导致用户认知识别的混乱，也会导致渠道商的不满，更会稀释企业本身就捉襟见肘的推广营销资源，让本可以起步的品牌，因为你的不聚焦，而得不到足够的资源培育，最终也是平庸沦落。

　　不聚焦，就等于没有力量，打靶要瞄准的圆心才能打准，钢钉要有最锐利的尖头才能钻进坚硬的墙里，你的企业不聚焦，等于给自己放血，此为第三个中小企业的隐性灾难。

　　肤浅的渠道灾难

　　社会主义之于中国，变成了特色社会主义，而营销之于中国，也变成了特色的中国营销，按照科学的西方营销理论，营销的起点是需求洞察，而后塑造价值，最后是通过渠道传递价值。因此，渠道是尾端动作，跨国企业在中国的营销，基本都是从品牌和广告开始的，塑造认知，解决营销问题，最后才会触动渠道，但中国营销恰恰相反，渠道成了成就中国企业的重中之重的武器，大部分中小企业都是在没有什么强势认知和品牌的情况下，赚取看第一桶金。可以说它颠覆了一些西方的理论规条，当然那是在特殊市场发展阶段的产物，渠道在中国营销的分量，到今天也还是举足轻重，但我认为，很多中小企业对渠道策略的研究和思考，还处于肤浅的状态，运用也仅仅是初级运用，假如曾经依赖渠道成长起来的中小企业，不能深化对渠道的认知，升级对渠道的运营机制，曾经的助力可能会变成限制。　　　

　　下面我分析几点渠道认知问题：

　　一是水过地皮湿的全国布局，很多中小企业老板问我，是该快速布局全国，还是该深耕后复制？我说，一定是后者，因为你是中小企业，即便你是大企业，也难以做到迅速全国化，看看恒大冰泉的全国渠道布局就明白了，营销讲求频率，以什么样的频率和节奏去操盘新品牌，或是老品牌，是有规律可循的。

　　中小企业本来就是力量薄弱，一年也就做个几千万到几个亿，分不到全国几十个省，每个省每个市也就屈指可数了，我用水过地皮湿来形容这样肤浅的渠道布局，没有一点深度和根系，也没有稳定性，常常是粗放的合作方式，客情关系和当地的影响力都很弱，很容易被竞品撬单策反，中小企业的营销团队数量又很有限，做不到深度管理，常常一个渠道商那里，一两个月才去一趟，这样的形式走下去，必然是失败无疑的。

　　过度分散，过度扩展，没有密度，服务、管理成本太高，是极其不合适的，中国市场很有意思，做透一个省，就有超大规模，因为我们一个省常常抵上别人一个国家的人口，你着急什么去乱拓展呢？做透做深是趋势。

　　二是没有深度的渠道营销管理，很多企业的渠道建立后，根本就谈不上管理，业务人员从培训、到学习都跟不上，去到渠道商那里，也就是充当个人力，根本发挥不了营销人员本身的职能。我们都知道，未来的渠道需要做到细化，更需要标准化、数据化的管理升级，没办法对所布局的渠道进行精细化的管理，只是派业务员轻飘飘的跑几趟，很难在渠道稳稳的站住脚，假如说渠道招商开拓是打天下，那么深度化的渠道管理，创新化的数据化管理，就是未来的守天下，天下好打不好守，因此，渠道管理的深化需要得到中小企业老板的重视。

　　三是没有新渠道的升级的思考，这次疫情彻底暴露了很多企业渠道的短板和软肋，疫情封闭在家，你没生意做，别人天天发货，为什么？因为别人布局的早，早布局早受益，新型渠道已经成为传统中小企业老板不得不重视的存在，能否在未来实现全渠道布局，实现线上线下融合，实现社交化、社群化管理和营销，决定着你有没有未来市场的入场券，看不懂、看不起、看不上的心态，不能有，不断的创新升级渠道模式，是每个老板都需要重抓的事情，看看慕思床垫疫情下从零开始实现的新零售新营销的十万单，看看李渡白酒2019年就提前布局的云营销体系，值得所有中小企业老板去学习和深思，改革和布局。

　　渠道思考的误区，常常会让企业在错误道路上，努力狂奔，错的没谱，此为隐性灾难之四。

　　乏力的品牌灾难

　　到今天，恐怕还有老板认为品牌不重要，或者说很多老板嘴上说品牌重要，但行动上却很少有对品牌建设的投资行为和关注，要知道，无论是曾经的市场，还是今天的市场，无论是线上还是线下，无论是疫情期还是疫情后，消费者选产品的标准，依然是可靠、安全、喜欢，而品牌是提供保障和识别的核心工具。　　　

　　有人说互联网和移动互联网会让品牌失效，我认为是别有用心的胡说，面对互联网所带来的海量信息、海量产品，消费者更难去做判断，而品牌是帮助消费者做出判断的核心标准，有品牌的企业不敢随便犯错，没有品牌的商家可敢随意折腾，这就是品牌所带来的保障。

　　但即便是如此重要的品牌力量，却依然常被中小企业所忽略，很多老板到今天还在抱着重-固定资产，轻-软实力的心态，去看待企业的资源分配，买车、买房、买地皮，买设备、买工具、打关系，都愿意投入足够的精力物力，但唯独在企业的软资产上，品牌和技术创新上不拔一毛，这种认知的狭隘，只会让很多企业失去成为品牌企业的机会，丢掉本可以积攒的品牌资产。

　　随着国家在知识产权保护上的规范，企业能否拥有具备影响力和号召力的品牌，成为衡量一个企业是否有发展空间的重要标准，如同著名的微笑曲线图所示，两端的高附加值一定是集中在品牌和技术两个端口的，附加值最低的，也是未来最没有投资价值的，是处于底部的基础型加工生产。因此，品牌和技术两个端口，应该引起老板们格外的重视，很多企业说我们有品牌，我说别误会好么，那不是品牌，那是商标。假如花几百块注册一下，就算是品牌了，那也太容易了，等于天上掉馅饼。请记住，没有技术的生产赚的是劳动型利润，没有品牌的产品赚的是成本型利润，累死累活可能得不到自己预想的利润空间，因此我认为，对品牌的不重视和不正视，可能是很多企业的隐性灾难。

　　组织认知的灾难

　　人是一切经营的主体，没有人的组织保障，再好的模式，再好的策略，都等于空想，人的问题，常常是最根本型的问题，前面提到的几个隐性灾难，也基本和人的思维有关，但这里我要着重谈的关于组织认识的问题，包含以下几个方面：

　　一是用管理解决不了营销等经营问题。

　　很多老板企业销量下滑，经营遇到问题，就想着去学习，但该学什么课程，常常被忽略，而最盛行的培训课程就是管理课，但我经常告诉很多老板，中小企业存在的很多问题，不是管理问题，是经营问题，管理过剩的情况都常有发生，在一个经营策略错位的企业里，再好的管理都无法扭转错误，要记住，管理不是解决经营方向问题的，而是优化经营效率，降低经营成本的利器，正确看待管理的角色很重要。

　　二是只学方法不设组织。

　　这个问题是普遍性问题，很多企业老板出去学了很多营销的思维，品牌的思维，但到头来还是无济于事，改变不了现状，一段时间又打回原样，这个问题出现的很重要的一个原因就是，没有设立组织保障，无论你要进行企业互联网改革，还是要推进新营销、新零售，抑或是要推进新传播、新管理模式，都需要有专属组织去落地，到今天很多企业嘴上说做品牌，但就连最基础的市场部或是企划部都没有设置，更别说学习别人做新媒体部、内容部、全媒体部了，没有组织的保障，没有专人去思考和践行，任何策略都会大打折扣，最后都是无疾而终。

　　三是设立了新组织模式，却依然运行原来的考核机制。

　　去年参观李渡白酒时，我问过汤总一个问题，李渡能成为全国裸瓶白酒的奇迹，独创了沉浸式体验营销模式，背后组织保障，是如何考核每个参与践行新模式的员工的。他说我们前期并没有像很多酒厂一样，把考核销量放在首位，而是考核与体验有关的各个环节，这样才保证了模式的顺利落地，和每个环节的高体验度。因此，各位中小企业的老板们，假如转变经营模式并随之调整组织架构，一定要一起调整激励机制，以便于匹配新的组织和模式。

　　四是最重要的一点，老板的经营心态过于浮躁。

　　很多传统企业，在最近一些年，常常被很多玩套路的资金盘、微营销等割韭菜，核心的原因不是这些骗子们技术高明，而是传统企业老板有些心浮气躁，当踏踏实实做生意的人，被一些一夜暴富的案例和说辞所打动的时候，很多人选择的是抛弃原有，跟随“风口”，本想轻轻松松赚个盆满钵满，结果到最后却赔的倾家荡产。

　　总结起来老板常出现的几种陷阱型心态如下：

　　1、太想走捷径，也许是因为太累了，导致很多老板不想走常规道路，这类老板受不了一步一步的打基础再盖高楼，他们要的是一夜之间大楼崛起，即使你告诉他这不科学，但当科学和欲望放在一起的时候，科学常常被秒成渣，这样的捷径心理，无异于让十月怀胎的妈妈怀三个月就生，一个道理。　

　　2、没有耐心学习正道，很多人去学习选择的都是一些容易的，看书看不了，得靠听书，参加培训课也是随处跟风，根本不清楚这个培训老师或是培训课，是否和自己的问题所吻合，就着急报名刷卡，学来学去到最后成了学习专业户，专注刷卡五十年，却唯独忘了最初是为了什么而去学习，没有耐心分析自己的问题就着急去看病，常常是看错了医生吃错了药。

　　五是，没有创新氛围，一直经验主义，老板过度集权，很多中小企业的管理，是不提倡创新的，拷贝模仿对手，因为“风险小”，而成了很多企业的“创新根本方法”。中小企业老板往往是集“超级业务员、超级灭火员、超级管家婆”等多种角色于一身的超人，从而造成自我知识更新速度太慢，无法适应外界环境的变化，最终被竞争对手超越和淘汰也就在所难免了，因为不敢试错，自然不会有对的存在，老板和团队的集体封闭，是很多企业遇到天花板的直接原因。

　　人是一切的核心，我是一切的根源，如果老板认知有问题，组织认知、管理机制有偏差，那么在错误的认知下，很难有正确的经营行为。组织认知的灾难，是一切灾难的原点，这个灾难解决不了，一切都是空谈。　　　

　　据新闻报道，美国的中小企业的平均寿命为8年左右，日本中小企业的平均寿命为12年，我国中小企业的平均寿命却仅为3年左右，眼前，在这次疫情的冲击下，我国中小微企业又会迎来一波倒闭潮，这可能应验大佬们所说的，创业是条不归路，但我们在这些困境的背后，也要看到，无论再难的时候，再不好的行业，再不景气的氛围里，并非所有企业都倒下了，那些没倒下，且寒冬逆势增长的企业，就值得我们去观摩和学习，我在有限篇幅里整理的这几点隐性灾难，希望对正在经营中小企业的你，有所启发，也有所帮助，希望这篇文章，能让更多中小企业的寿命，延长那么一点点，也是一种价值了。